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从谷歌出来的人,为什么领导力那么强?

中国经济新闻网 2018-10-18 15:27:28

  回想当年,大家都需要网络搜索工具,或者很快需要,一夜之间,谷歌变成世界上最重要的公司之一,因为它推出最棒的搜索引擎,满足了几十亿人需求。从此之后,谷歌光速成长,2011 年有一本书介绍谷歌,书名叫做《谷歌会怎么做》,封面上还写了这样一句话:" 世界历史上成长最快的企业 "。

2003  年,就在谷歌上市前一年,它只有 800 名员工。到了 IPO 时,居然增长到 2200 人。2008 年,谷歌迎来 10 岁生日,员工 20000 人。现在谷歌已经成立 20 年,员工数量达到 70000,全都归入 Alphabet 保护伞下,它是谷歌的母公司,2015 年成立的。

  有这么多员工当然需要很多领导者。不是所有领导都能胜任,他们要在瞬息万变、业务广阔的环境中工作。谷歌有一些古怪的招聘流程(现在被许多企业抄袭),引起大家的关注。然而谷歌的成功依赖于一点:发现才华横溢的员工,将他们变成精英管理者,确保公司在 20 多年的时间里一直成为统治者,巩固统治力。20 年与互联网的年龄几乎差不多。

  今天,在硅谷,谷歌人才流向各处。一些谷歌老兵离开之后,跑去运营大型网络公司,比如 Marissa Mayer 去了雅虎,Tim Armstrong 去了 AOL/Oath,还有一些人创业成功,比如 Pinterest 的 Ben Silbermann、Twitter 的 Evan Williams、Instagram 的 Kevin Systrom。Facebook COO 桑德伯格、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana 总裁 Justin Rosenstein 和 Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot 之前都在谷歌工作过。

  客户调查软件开发商 Qualtrics 的联合创始人 Jared Smith 说:" 这些人在谷歌镀过金,他们站到现在的位置也是意料之中的事,因为他们有着丰富的经验。" 他本身就是自己口中所说的群体之一,2004 年至 2010 年 Jared Smith 在谷歌工作。Jared Smith 还说:" 谷歌的 DNA 非常特殊,他们继承下来。"

  谷歌是怎样训练领导者的?在早期阶段又是怎样训练的?后一点尤其重要。围绕这个问题,我与 Smith 及其它谷歌前员工交流,问他们在 Larry Page、Sergey Brin 和 Eric Schmidt 的领导下学到了什么,问他们谷歌有着怎样特殊的文化和行事方法,正是这些帮助他们成长为出色的领导者。

  大处着眼,更大一些,要真正大

  许多企业倡导 " 少承诺,多兑现 ",谷歌推崇的理念完全相反。在谷歌,如果要求 " 多兑现 ",意味着你设定的目标不够高。人力资源创业公司 Humu 的联合创始人 Wayne Crosby 说,自上而下传达的命令往往野心勃勃,从一定程度上说是为失败而设的。当管理者处理 OKR(目标和关键结果,Objectives and Key Results)时也推崇这样的理念,OKR 是一套目标设定和绩效追踪方法,源自英特尔,现在被谷歌接受。Crosby 说:" 如果你的目标极高,即使只达到 70%,也会获得巨大成功,对于谷歌来说,拥有 Moonshots(射月计划)相当重要。"

  Woodside 说:" 谷歌是一个例外,它总是长远着眼,注视遥远的事,我们深信这些东西未来会变成现实,它从现在开始就已经行动起来,追求远大目标。"Woodside 回忆说,2003 年他加入谷歌,担任业务运营总监,没多久就与 Page 会谈。当时两人讨论了谷歌的新兴市场战略,Woodside 列出 20 个国家,他认为谷歌应该进入这些国家。" 我记得当时拉里这样对我说:‘你知不知道有 190 多个国家的人使用谷歌搜索?’ "Page 鼓励他将国家数字增加一倍。

  Brown-Philpot 加入谷歌的时间与 Woodside 差不多,在那里工作 9 年。Brown-Philpot 说:" 在谷歌,应该将事情做得更好,要好 10%;要力求获得 10 倍收益,看起来甚至不可能。" 所谓的 "10 倍思维 ",就是要忽视渐进收益,专注于数量级进步。这是谷歌的另一个信条。

  为了达到更高的目标,谷歌尽可能给予员工更多资金和人力支持。Crosby 说:" 如果你碰巧在很有战略价值的团队中工作,资源几乎是无限的。"Smith 说,Schmidt 总是鼓励管理人员挑战最难的事,不要想办法绕开它。他认为谷歌传达的信息很准确:" 不论你做什么,要从更大、更可怕的计算科学问题着眼,因为那就是谷歌的竞争优势。"

  想成为领导者 你必须具备激励员工的能力

  在最初 10 年的大多时间里,虽然公司员工增加到几千人,然后冲到几万人,但是谷歌依然坚持使用非同寻常、平缓的企业架构,按照职位功能而非业务部的方式组织。2011 年 Page 重回 CEO 宝座,增加一些更传统的管理元素,但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在实践过程中,就是说员工如果想将某件事做完,要从公司很远的部分寻求帮助,不能只是下命令,一级一级向下传达。

  这样能提高沟通效率。Smith 说:" 员工不为你工作,但是你要依赖他们完成自己的任务,怎么办?你必须与他们沟通。一切都是知识性讨论。"Margo Georgiadis 之前是谷歌美国总裁,现在是 Ancestry 公司 CEO,他说:" 凡是成功的领导,都是鼓励人的领导。" 她说,让管理者鼓舞员工,不要只是一味听从命令,这样能变得更谦逊。她说:" 这种文化不是明星文化,是高度协作的文化,鼓舞人心的领导者像网络一样联系在一起,不是独立的。"

  在谷歌,如果有人认为自己是明星,那会被吓一跳的,因为谷歌天才太多,水平太高。Smith 说:" 作为管理人员,我学到重要的第一课:有些员工在评论中哭诉,说自己有失败感,觉得自己太普通,经历的事情是之前未曾经历的,我们必须帮他们化解。"

  自己的语言

  谷歌会引入一些古怪的词汇,比如 Moonshot 和 10Xer,这样的话一般只有创业公司才用。这种文化属于工程师终极文化,Page 和 Schmidt 认为语言有着强大力量,可以鼓舞员工跨越庞大组织,完成大使命。Woodside 说:" 拉里擅长提炼真正伟大的构想,将它变成简单、鼓舞人心的标语。"

  Page 总是自觉寻找一些处在技术可行边缘的新目标,即使是外行也能懂,例如,为全世界制作地图,精准度达到 1 米。Georgiadis 说:" 我总是想到佩奇的口号:‘让不可能变成可能。’ " 还有一条标准也是从 Georgiadis 借鉴过来的,也就是 " 牙刷测试 "。Page 经常用它来评估新业务的潜在回报。他会说:" 因为这一个好创意,所以 10 亿人每天必然都会想着使用。"

  Brown-Philpot 则说,Schmidt 教会她一个要点:作为公司领导,学会讲故事相当重要;Schmidt 之所以这样说,是因为如果想变成一位好领导,必须成为一位讲故事的好手,因为我们通过故事来学习。在 TaskRabbit 工作时,Brown-Philpot 总是在周站立会议上用故事作为开头发表讲话。她说:" 故事潜力无穷,可以帮你激励团队,让他们觉得自己与公司的使命、愿景联系在一起。"

  来源:36氪

来源:36氪 编辑: 蒋帅       
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